Ongemak van Autonomie: Sturen van onderwijskwaliteit in het primair onderwijs

NWO-projectnummer:413-13-003
Titel onderzoeksproject:Ongemak van Autonomie: Sturen van onderwijskwaliteit in het primair onderwijs
Looptijd:01/03/2014 tot 31/01/2016
Status:Lopend
Laatste bewerking:01/08/2017

Er bestaan veel verschillende opvattingen over onderwijskwaliteit onder betrokkenen – van overheid, schoolbesturen en schoolleiders tot leraren en ouders. Dat is de kracht van ons onderwijsbestel. Om die variëteit meer recht te doen en tegelijk een zekere mate van overeenstemming te bereiken over wat onderwijskwaliteit zou moeten zijn, pleiten onderzoekers voor meer verbinding en afstemming tussen betrokkenen. Zij noemen dat alignment.
Alignment in het primair onderwijs vindt plaats op drie verschillende niveaus: op beleidsniveau (de overheid, Inspectie, PO-raad et cetera), op bestuursniveau (schoolbestuur, schoolleider, educatieve uitgeverijen, OR) en op lesniveau (leraren, de schoolleider, de klas, ouders). Dat staat in het rapport Autonomie in onafhankelijkheid dat drie eerdere onderzoeken samenbrengt van het NRO-onderzoeksproject Ongemak van Autonomie: Sturen van onderwijskwaliteit in het primair onderwijs.

Professionele gemeenschappen

Elk van die niveaus is relevant voor het realiseren van goed onderwijs. Binnen die niveaus bestaan er al netwerken die in relatie tot elkaar staan. De onderzoekers gaan echter verder in hun aanbeveling: “De professionele gemeenschappen die wij bepleiten zijn niet alleen een versterking van de capaciteit binnen het eigen niveau of binnen de eigen kring. Maar ze gaan ook nadrukkelijk om de koppeling tussen die verschillende niveaus en kringen.”

Gedeelde ideeën

Alignment kan op allerlei manieren plaatsvinden: door bepaalde gespreksvormen te organiseren, gedeelde ideeën of beelden te ontwikkelen, contacten te leggen et cetera. Om die verbinding en afstemming te bereiken moeten de verschillende partijen dus met elkaar in contact komen en in gesprek gaan. Het is alleen de vraag wie daarvoor het initiatief moet nemen. Daarvoor wordt er al snel gewezen naar de overheid.

Handelingsvrijheid

Uit het deelonderzoek naar de sturing van onderwijskwaliteit bleek al dat de invulling die de overheid geeft aan onderwijskwaliteit dominant is. En dat er sprake is van een zekere mate van ‘systeemconformisme’; het onderwijsveld vindt het ook wel prettig als er heldere eisen zijn waaraan ze moeten voldoen, die geven houvast. Daarnaast spelen educatieve uitgeverijen hierin een belangrijke rol, met hun kant-en-klare methoden die het onderwijsveld maar al te graag gebruikt. Er is zo weinig ruimte voor de invloed van anderen. Binnen het bestaande systeem hebben scholen en leraren echter meer handelingsvrijheid dan ze denken. En sommigen benutten die ook; maar dat zijn uitzonderingen.

Eigenaarschap

Het resultaat is dat onderwijskwaliteit nu sterk is gereduceerd tot een afrekenbare ‘beleidstarget’. Dat leidt niet tot eigenaarschap, maar tot een gevoel van directieve aansturing. “Toch zouden alle betrokkenen zich mede-eigenaar moeten voelen van het gesprek over onderwijskwaliteit, en het initiatief kunnen nemen tot dat gesprek”, zegt onderzoeker Martijn van der Steen. Ook leraren, die zich tot nu toe maar beperkt mengen in de discussie, zoals bleek uit het deelonderzoek naar professioneel vermogen. “Binnen de school is het bijvoorbeeld goed om periodiek met elkaar te praten over onderwijskwaliteit. Dat kan vanuit de schoolleiding komen, maar net zo goed vanuit de leraren.”
“Dit vraagt om investering in professioneel kapitaal in het onderwijsveld zelf: het benutten van de beschikbare ruimte om zelf, binnen scholengemeenschappen, tot eigen opvattingen over onderwijskwaliteit te komen en daarbij horende strategieën om dat in de praktijk te brengen”, aldus de onderzoekers in het rapport.

Deze integrale visie is gebaseerd op drie themaprojecten waarbij de systemische, de bestuurlijke en de professionele vermogens in de PO-sector zijn onderzocht in relatie tot effectieve sturing van onderwijskwaliteit.

Resultaten thema Professioneel vermogen

Voor het thema ‘Professioneel vermogen’ verscheen het rapport Professioneel vermogen in het primair onderwijs. Over hoe leerkrachten betekenisvolle en vitale bijdragen (kunnen) leveren aan onderwijskwaliteit van Noordegraaf, M., van Loon, M.N., Heerema, M.M. & Weggemans, M.B. uit 2015, Universiteit Utrecht, Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO). Een samenvatting:

Training, teams en netwerken versterken professioneel vermogen leraar

Leraren die werken in teams, gebruikmaken van netwerken en zich blijven scholen, staan professioneel sterker in hun schoenen. Ook helpt een coachende leidinggevende leraren makkelijker met eisen om te gaan. Hoe meer leraren beschikken over dit professioneel vermogen, hoe beter dat is voor de onderwijskwaliteit van de school. Dit blijkt uit onderzoek van het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) van de Universiteit Utrecht.
Professioneel vermogen is de manier waarop leraren pro-actief omgaan met lastige omstandigheden. ‘Leraren worden geconfronteerd met allerlei eisen, van kinderen in de klas, de Inspectie, wensen van de schoolleiding en vragen van ouders’, zegt hoogleraar publiek management Mirko Noordegraaf. ‘Leerkrachten met veel professioneel vermogen anticiperen op problemen, leggen dilemma’s bloot, kunnen afwegingen maken tussen verschillende eisen die aan hen worden gesteld, zeggen wat ze vinden en komen voor zichzelf op.’ Het professioneel vermogen is van invloed op de onderwijskwaliteit en op de vitaliteit en gezondheid van leraren. Hoe meer leraren op een school beschikken over dit vermogen, hoe beter de prestaties van een school.

Teams en netwerken

Uit een enquête onder leraren en hun leidinggevenden in het primair onderwijs blijkt dat leraren matig vermogend zijn; op een 7-punt schaal scoren ze gemiddeld een 3,5 voor professioneel vermogen. Leraren die echter gebruikmaken van interne (collega’s, teams) en externe netwerken (oud-studiegenoten, andere leraren), die gemotiveerd zijn en zich bijscholen of een academische opleiding volgen, zetten hun professioneel vermogen meer in.

Academische opleiding

‘Leraren kunnen zelf verschil maken door actief op zoek te gaan naar scholing en samenwerking met anderen’, aldus Noordegraaf. ‘Binnen de school kunnen zij met collega’s ervaringen uitwisselen en elkaar ondersteunen. In externe netwerken kunnen zij onderwijsideeën uitwisselen en probleemsituaties bespreken; dat verruimt hun blikveld.’
Vooral een academische opleiding draagt bij aan het professioneel vermogen. De basiskennis die leraren op de Pabo krijgen, maakt geen verschil. En ook de hoogte van het loon is niet van invloed op het professioneel vermogen. Wel maakt het uit of je parttime of fulltime werkt; leraren met een fulltime baan voelen zich meer vermogend.

Schoolleiding

Door coachend leiderschap te tonen kan een schoolleider de onderwijskwaliteit van zijn school verbeteren. ‘Maar ook op bestuurs- en beleidsniveau kan het professioneel vermogen van leraren worden bevorderd’, concludeert Noordegraaf. ‘Door een klimaat te creëren waarin verdere scholing en professionalisering normaal is en samenwerking in teams wordt gestimuleerd.’

Dit rapport is opgenomen onder de Publicaties hieronder.

Resultaten thema Bestuurlijk vermogen

Voor het thema ‘Bestuurlijk vermogen’ verscheen het rapport Bestuurlijk vermogen in het primair onderwijs. Mensen verbinden en inhoudelijk op een lijn krijgen om adequaat te sturen op onderwijskwaliteit van Hooge, E.H., Janssen, S.K., Look, van K., Moolenaar, N. & Sleegers, P. (2015) van TIAS School for Business and Society, Tilburg University. Een samenvatting:

Ondersteuning bestuur aan schoolleiders essentieel voor onderwijskwaliteit

Bestuurders die mensen verbinden en hen inhoudelijk op één lijn weten te krijgen, kunnen adequater sturen op de onderwijskwaliteit van scholen. Het ondersteunen van schooldirecteuren is daarbij de ‘gouden knop om goede sturing van onderwijskwaliteit te realiseren’, stelt hoogleraar onderwijsbestuur Edith Hooge op basis van onderzoek van TIAS, Universiteit Tilburg.
Inhoudelijke doelen stellen voor goede onderwijskwaliteit en daarop sturen, is het beste wat schoolbestuurders kunnen doen. Daarmee vergroten zij het onderling vertrouwen en de gedeelde visie bij schoolleiders en bestuurlijke stafmedewerkers. Het ondersteunen van schoolleiders is dan het meest bevorderlijk.
‘Je zou denken dat doortastende bestuurders die druk uitoefenen en ingrijpen als het fout gaat, het meest effectief zijn’, zegt Edith Hooge. ‘Maar dat is niet het geval. Als een bestuurder ingrijpt bij bijvoorbeeld zwakke scholen door sancties op te leggen, kan dat het onderling vertrouwen in de hele organisatie schaden.’ Ondersteuning als interventie is daarom te prefereren.

Betrokkenheid

‘Sturen op onderwijskwaliteit is een indirecte onderneming waarbij veel actoren actief betrokken zijn’, concludeert Hooge. Het gaat in dit onderzoek om sturen op bovenschools niveau en de indirecte invloed daarvan op de onderwijskwaliteit in de klas. Om de betrokkenheid van die actoren te versterken, kunnen bestuurders het beste doelen stellen op het gebied van onderwijsleerprocessen, zoals het functioneren van leraren(teams), pedagogisch-didactische processen en leiderschap.

Netwerken

Bestuurlijke netwerken spelen ook een belangrijke rol. Hoe interessanter bestuurders, bestuurlijke stafleden en schooldirecteuren elkaar vinden als gesprekspartners, en hoe meer vertrouwen zij hebben in elkaars capaciteiten, hoe meer interactie er tussen hen is en hoe meer relaties zij onderling aanknopen. Er ontstaan zo groepjes van mensen die elkaar elkaar versterken bij het sturen van onderwijskwaliteit.
Opvallend is dat schoolleiders van zwakke scholen daar vaak buiten vallen. Hun capaciteiten worden veelal beoordeeld op basis van de (vermeende) kwaliteit en de ontwikkeling van hun school. Het verkleint hun kans om aan te sluiten bij zo’n netwerk en zo kennis en informatie te delen die de school kan helpen beter te worden. Hooge: ‘Bestuurders kunnen daar alert op zijn en hun aandacht goed verdelen, zodat iedereen betrokken blijft.’

Eenpitters

Actueel is ook de vraag hoe de eenpitters het doen. Daar zijn de bestuurders veelal vrijwilligers. Hun onderlinge relatie en die met de schoolleider kenmerkt zich door een hoger onderling vertrouwen en gedeelde visie. Dit komt misschien doordat het om een kleinere groep mensen gaat. Daarnaast hebben de hier onderzochte eenpitters een algemeen bijzondere signatuur zoals Montessori of Dalton, met een duidelijke pedagogisch-onderwijskundige grondslag.

Dit rapport is opgenomen onder de Publicaties hieronder.

Projectleider(s)

NaamInstellingE-mail
Prof. dr. P.H.A. FrissenNederlandse School voor Openbaar Bestuurfrissen@nsob.nl
Prof. dr. M. NoordegraafUniversiteit Utrechtm.noordegraaf@uu.nl
Prof. dr. E. HoogeTias School for Business and Society

Projectuitvoerder(s)

NaamInstellingE-mail
Mw. M.M. Heerema MSc
Mw. N. Chin-A-Fat MScNederlandse School voor Openbaar Bestuurchinafat@nsob.nl
Mw. S.K. Janssen MSc
Drs. K.J. ScherpenisseNederlandse School voor Openbaar Bestuurscherpenisse@nsob.nl
Dr. R. Peeters
Dr. M.A. van der SteenNederlandse School voor Openbaar Bestuursteen@nsob.nl

Publicatie(s)

Relevante links(s)